90%以上的業(yè)布企業(yè)轉(zhuǎn)型或者重組，都以失敗告終。家電局這是企業(yè)因為沒有對轉(zhuǎn)型風(fēng)險抱有足夠的重視。而當(dāng)前中國家電轉(zhuǎn)型的尋求最大風(fēng)險，就在于賭徒心態(tài)。轉(zhuǎn)型完全沒有準(zhǔn)備好，各巨就是頭紛想賭一把！
家電行業(yè)處于中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的第一前沿戰(zhàn)線，無數(shù)的企業(yè)都試圖在傳統(tǒng)行業(yè)的基礎(chǔ)上進行轉(zhuǎn)型升級。但是，失敗的多數(shù)與成功的少數(shù)，是武漢硚口（小姐約炮）約炮vx《134+8006/5952》提供外圍女上門服務(wù)快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達中國家電企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展必須直面的殘忍現(xiàn)實。
對于轉(zhuǎn)型路徑，每家企業(yè)、每個產(chǎn)業(yè)獨特性決定，沒有成功的經(jīng)驗可以直接拿來復(fù)制，不能片面追捧國外大型企業(yè)，也不能對于轉(zhuǎn)型過程中風(fēng)險點失去把控，如果以迷信者或者賭徒心態(tài)壓在轉(zhuǎn)型上，轉(zhuǎn)型不會有前途。
壹
近兩年中國家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型熱度不減，因為再不轉(zhuǎn)型真的就無路可走了。由此，在全球競爭更加復(fù)雜多變、互聯(lián)網(wǎng)新生力量崛起的市場環(huán)境之中，一些傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)制造者，家電實體店甚至陷入一種焦慮狀態(tài)，擔(dān)心不立刻轉(zhuǎn)型就會成為下一個被顛覆者。
目前，國內(nèi)家電企業(yè)巨頭紛紛展開新的產(chǎn)業(yè)布局，呈現(xiàn)前所未有的爆發(fā)景象，有的去做汽車，有的做醫(yī)療，有的做智能制造，還有的“無邊跨界”去做投資，其中有些獲得了短期利潤，但是也有些距盈虧平衡較遠，而長遠來看，絕大多數(shù)還在轉(zhuǎn)型的路上。
的確，中國家電企業(yè)到了一個轉(zhuǎn)型的時代關(guān)口，過去傳統(tǒng)低成本加工制造優(yōu)勢已經(jīng)喪失殆盡，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)的迭代更新、消費升級等倒逼產(chǎn)業(yè)不得不深入變革，轉(zhuǎn)型有一定的時代迫切性和必要性。
但是，眼下問題的關(guān)鍵是，如何清晰地在轉(zhuǎn)型中找準(zhǔn)自我定位，如何在互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型中保持一個清醒的頭腦，最終活著到達彼岸，這一點格外重要。也就是說，轉(zhuǎn)型是必經(jīng)之路，但是如何轉(zhuǎn)型卻不能操之過急，更不能一窩蜂、一條道、一根筋。
如果根不上時代變革的節(jié)奏，走出傳統(tǒng)“舒適區(qū)”，死守過去產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，被后來者顛覆并不夸張，例如長期壟斷膠卷市場的“柯達”遲遲沒有邁開轉(zhuǎn)型第一步，而具有諷刺意味的則是，全世界第一款數(shù)碼相機由柯達的相機工程師Steve Sasson在1975年發(fā)明的。
貳
然而，轉(zhuǎn)型不易，所有企業(yè)一不留神就可能是“踩空”，尤其是那些進入大規(guī)模進行內(nèi)部組織重組的企業(yè)，更是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。據(jù)波士頓咨詢公司近日發(fā)布調(diào)研報告發(fā)現(xiàn)，如今，全球2/3的公司都對組織進行重組，但大多數(shù)都以失敗告終。
例如，最著名的大型集團通用電氣（GE），其轉(zhuǎn)型的步伐從來沒有停止過。就在1個月前，通用電氣新任首席執(zhí)行官宣布大幅度削減管理成本——在2018年削減20億美元，將新官的第一把火燒向了沒有利潤的部門，并準(zhǔn)備裁員。在過去16年中，其前任為GE的數(shù)字工業(yè)轉(zhuǎn)型做了巨大努力，但并能變現(xiàn)。
在全球化的市場競爭環(huán)境下，中國家電企業(yè)，包括制造商、零售商，對轉(zhuǎn)型片面理解、盲目追捧同樣也值得警惕。轉(zhuǎn)型就是一把雙刃劍，它用堅刃有可能打開局面的同時，也可能會對自己造成一定程度的內(nèi)傷，而且這不是企業(yè)自己的問題，也關(guān)乎社會和經(jīng)濟的穩(wěn)定。
第一，轉(zhuǎn)型不是盲目跨界，冒然進入并完全不熟悉的領(lǐng)域。有些行業(yè)并不合適跨界，風(fēng)險無法把控。比如說醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的門檻，就超出很多家電企業(yè)的想象，然而美的、海信、海爾、富士康、京東方等家電企業(yè)則義無反顧地一頭扎進醫(yī)療領(lǐng)域，但是百度則早在一年前將碌碌無為、處于虧損狀態(tài)的智慧醫(yī)療砍掉。
轉(zhuǎn)型不能追求短期的利益，什么快錢賺什么，拋棄原來的產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，大規(guī)模去干利潤高，而把利潤低的原來產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢拋棄。再比如，智能手機、新能源汽車，看上去市場空間大、利潤不錯，但這不適合家電企業(yè)去做。
第二，轉(zhuǎn)型不能盲目追求風(fēng)口，不是什么火就去做什么。比如互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、人工智能等等這些熱詞出來的時候，大家一窩蜂的上，開口閉口就是這些，其實根本沒有研究這些跟自己的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢契合程度，或者沒有抓住新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的第一本質(zhì)，甚至忽視了自身是否具備真正市場化、產(chǎn)業(yè)化的內(nèi)在實力。
百度、騰訊、阿里、京東讓互聯(lián)網(wǎng)思維炙手可熱，然而不能從字面理解這個新造詞，然后去做電商網(wǎng)店平臺，建立大數(shù)據(jù)平臺，建立智能制造中心，這些的確熱，但不適合所有家電企業(yè)，京東能夠做到家電電商第一銷售渠道的背后還有人數(shù)高達10萬多員工，2016年以前連續(xù)虧損12年。
第三，轉(zhuǎn)型切忌假大空，目標(biāo)定的高遠，規(guī)劃做的大，卻沒法執(zhí)行。其實，看似簡單的產(chǎn)業(yè)大資本并購或者合作背后都有復(fù)雜的利益交換和戰(zhàn)略布局，從來沒有停止過舍與得的博弈，例如松下要賣掉三洋白電主動進行B2B轉(zhuǎn)型，東芝要賣掉家電業(yè)務(wù)跨界進入工業(yè)電氣，目前來看結(jié)果都不盡如人意。
最近幾年來，從家電領(lǐng)域進入一個完全陌生行業(yè)的成功案例很少，背后就是轉(zhuǎn)型不是制造一臺新產(chǎn)品，而是要重建工廠、重構(gòu)生產(chǎn)線，重新學(xué)習(xí)工藝流程，新產(chǎn)業(yè)與市場需求的磨合需要時間，更需要所有員工的戰(zhàn)略協(xié)同與外部資源整合過程。
互聯(lián)網(wǎng)+時代，傳統(tǒng)家電制造業(yè)轉(zhuǎn)型面臨諸多難題和風(fēng)險。當(dāng)然也不能過于放大這一點，最大風(fēng)險是機會主義式的賭徒心態(tài)，最好的路徑也不是大而全，需要找準(zhǔn)最適合自己的支點和路徑上下同心地執(zhí)行，不要過于求快、求大，第一步要先活下來，然后再穩(wěn)步前進，有些小坑需要去試錯、及時調(diào)整，只要轉(zhuǎn)型對了，笨重的大象也能跳舞！
作者:娛樂
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